Bỏ big tech để đi tìm 0,001% khả năng "rực rỡ" với startup, càng tìm hiểu càng thấy chặng đường phải đi quá xa, Nguyễn Bá Cảnh Sơn từng ngày tỉnh giấc với suy nghĩ "không làm nữa".
Sau hai lần cắt giảm một nửa đội ngũ, chia tay những cộng sự đầu tiên, nhiều lần dòng tiền để sống chỉ tính bằng tuần, Sơn học cách tách cái tôi khỏi doanh nghiệp để đối phó với biến động cảm xúc khắc nghiệt.
Tập này, The First Step trò chuyện với Nguyễn Bá Cảnh Sơn về hành trình từ kỹ sư Microsoft tới nhà sáng lập, CEO Dat Bike. Đi qua những sai lầm xương máu về quản trị và sản phẩm, Sơn tin rằng: nếu Dat Bike biến mất, anh vẫn còn "vốn liếng" là rất nhiều sai lầm và kinh nghiệm từ những lần "chết hụt".
- Đang có sự nghiệp ổn định ở Microsoft, khoảnh khắc nào Sơn bắt đầu cảm thấy mình cần đi con đường khác?
- Tôi từng đặt mục tiêu "leo thang công sở", năm nay lên chức này, năm sau chức kia. Lúc đó tôi làm việc mười mấy tiếng một ngày, không có cuối tuần. Nhưng ngay khi sếp thông báo bổ nhiệm lần thứ hai trong nửa năm, tôi… trống rỗng. Mình cật lực leo thang nhưng căn phòng mở ra rỗng tuếch - chỉ có mức lương, chức danh mới và cầu thang dẫn lên căn phòng khác. Tôi kỳ vọng thấy được sự ảnh hưởng của mình với công ty, với những sản phẩm tạo ra, với xã hội… Nhưng thăng chức chỉ để làm một dự án y hệt, lặp đi lặp lại. Sau 2 tuần, tôi quyết định nghỉ.
Lúc đó ở Mỹ xe điện đang là xu hướng, Tesla rất mạnh. Đông Nam Á có 250 triệu xe hai bánh nhưng toàn xe xăng. Tôi có cơ hội kết hợp hai thứ đó.
Bỏ hết kinh nghiệm đã mài giũa mười mấy năm cũng khó khăn. Nhưng mục tiêu là "rực rỡ nhất", tôi phải chọn bài toán có sức tác động lớn. Và "xui" là bài toán xe điện tôi nhìn thấy lại không liên quan đến phần mềm.
- Lần đầu dám đặt cược vào ý tưởng của mình, lúc đó Sơn nói gì với bản thân?
- Suy nghĩ lúc đó: "Cuộc đời này phải rực rỡ".
Từ nhỏ tôi học trường chuyên, xung quanh rất nhiều bạn giỏi, tôi luôn thấy mình không bằng ai. Lúc đi làm cũng vậy. Đồng nghiệp chung công ty đều tốt nghiệp Harvard, Stanford... Thật lòng, chắc mình chỉ ở tầm trung bình. Tôi hình thành suy nghĩ: không giỏi hơn thì tôi phải có hướng đi riêng. Với nhiều người, cuộc sống ổn định, an toàn là ưu tiên hàng đầu vì còn nhiều trách nhiệm. Tôi thì chưa có gánh nặng gì, lại muốn "khai phá tiềm năng bản thân". Dù không chắc là khởi nghiệp thành công, nhưng muốn "vinh quang", tôi phải thử.
Trong các công ty top đầu, số người được giao vào tay nguồn lực lớn cỡ 10 tỷ USD để triển khai rất hiếm, đếm trên đầu ngón tay. Xung quanh lại toàn người giỏi, để leo được lên mất rất nhiều thời gian, công sức, lại cần cả may mắn. Dù startup 99,99% là "tèo" nhưng tôi vẫn còn khe cửa hẹp.
Vài năm đi làm tôi tích luỹ được vài tỷ, đổ hết vào Dat Bike. Thất bại cũng chỉ về 0 thôi, không về âm. Nếu lỡ không được thì thôi, quay về làm kỹ sư.
- Sơn nói giai đoạn đầu của Dat Bike là lúc khủng hoảng nhất. Một ngày điển hình của Sơn lúc đó diễn ra thế nào?
- Một năm đầu, tôi ở Mỹ, tự mày mò một mình nghiên cứu làm xe điện.
Tôi dùng tiền tiết kiệm để học từ điện tử, cơ khí, pin... trả bản quyền, mua máy móc về tự xây workshop trong nhà. Cả tháng không gặp ai.
6 tháng đầu rất sung, nhưng càng về sau càng khủng hoảng. Hồi còn làm ở big tech, tôi thậm chí còn không biết bấm máy giặt. Công ty lo hết mọi thứ.
Có hôm đó trời rất lạnh, một mình ngồi lắp xe ngoài sân, mưa tuyết hắt vào mặt. Nhìn sang bên cạnh, cả gia đình họ ngồi ăn với nhau trong nhà. Từ hôm sau ngủ dậy, tôi cứ nằm trên giường nghĩ: "Thôi không làm nữa".
Nỗi sợ lớn nhất lúc đó là phí thời gian, lỡ cơ hội. Nếu nghỉ việc 3 tháng quay lại thì không sao, nhưng càng lâu tôi sẽ bị "lụt nghề". Trong khi với xe điện, càng làm càng thấy chặng đường phải đi quá xa. Dần dần tôi phải đặt quy định cho bản thân, ngủ dậy phải ăn uống, tỉnh người, có năng lượng rồi mới nghĩ đến làm tiếp.
Sau gần một năm, tiêu gần hết số tiền tiết kiệm, tôi hoàn thành được vài mẫu thử, công suất gấp 5 xe điện có ở Việt Nam, mẫu thử tôi bán được trên mạng. Tự nghĩ: "Ít ra mình làm ra sản phẩm ổn". Bạn bè công ty cũ đầu tư 200.000 USD, tôi cầm tiền đó về Việt Nam mở xưởng.
- Sau một năm về Việt Nam, 2019 Sơn lên Shark Tank gọi vốn, nhận về đánh giá "sẽ chẳng ai mua Dat Bike". Có khi nào Sơn nghĩ "họ đúng, mình sai"?
- Nếu mọi người xem, chắc vẫn nhớ, mẫu thử lên sóng còn chạy "cà giật". Nhiều người nói mình sai lầm khi marketing với sản phẩm chưa hoàn thiện. Nhưng nếu không có lần đó, sẽ có không có Dat Bike bây giờ.
Hôm phát sóng, cứ 1000 người xem chắc phải 900 người chê, 90 người im lặng, chỉ 10 người khen. Nhưng song song, lượng đặt hàng fanpage đổ về liên tục. Tôi mới nhận ra, nhiều người chê nhưng vẫn có người mua, nghĩa là tôi đã chạm đúng nhu cầu thật.
Chiếc xe lúc đó rất đơn giản, chỉ như cái khung xe đạp gắn hai bánh, có cục pin rất to. Nhiều người vẫn sẵn sàng bỏ tiền, dù khi đó xe chưa được đăng kiểm, chưa có giấy phép, chưa có nhà máy hoàn thiện. Thậm chí có những anh chị hoãn cả đám cưới để chờ rước dâu bằng Dat Bike. Với tôi đó là cột mốc "như mơ".
- 10 người mua nhưng 1000 người chê, anh dựa vào đâu để tin mình đúng?
- Lúc đó, mọi người chỉ chê kiểu dáng, cốp xe… Không ai chê hiệu năng của xe. Tôi nghĩ, càng nhiều người chê, cơ hội mình càng lớn. 10 người đối đầu với số đông, họ sẵn sàng đánh đổi kiểu dáng chưa đẹp để lấy sức mạnh động cơ. Bài toán khó nhất là pin - "phần hồn" mình đã giải quyết được, việc thêm thắt kiểu dáng hay tiện ích sau này chỉ là vấn đề thời gian.
- Sau lần đó, nhiều đơn đặt hàng đổ về, Dat Bike cũng nhận về đợt chỉ trích vì chậm giao xe. Sơn đối diện với những khách hàng đã đặt niềm tin vào mình thế nào?
- Một năm đó, cả công ty luôn trong trạng thái cực kỳ căng thẳng. Tôi đọc từng comment của khách, có người còn nói mình lừa đảo. Tôi sống trong chế độ giải quyết vấn đề, cố gắng kiểm soát những gì kiểm soát được, gạt bỏ cảm xúc. Lúc đó trách nhiệm với khách hàng, anh em, nhà đầu tư rất lớn, buộc phải tập trung.
- Vậy đâu là thách thức lớn nhất lúc đó?
- Có hai thời điểm Dat Bike phải giảm nhân sự, hơn một nửa những người đồng hành với tôi ra đi. Lúc đó, cả công ty có 7 người, đều là những người bạn kỹ sư cùng tôi từ Silicon Valley về, tự làm hết từ lắp xe, giấy phép đến chăm sóc khách hàng… Nhưng gần một năm không ra được xe, khách hàng hối thúc, Covid ập đến. Tụi mình cãi nhau liên miên, mỗi người muốn giải quyết vấn đề theo cách riêng. Khách hàng đang đợi từng ngày, lại có thành viên muốn nghiên cứu động cơ mới.
Đỉnh điểm, tôi quyết định nghỉ làm 3 ngày. Dành thời gian bóc tách các vấn đề. Sau đó, quay về với quyết định chỉ thông báo về cách làm của mình, không tranh luận thêm. Tôi nói thẳng: "Ai chấp nhận thì theo, không thì giải tán". Cuối cùng, công ty từ 7 còn 3 người. Đó là bài học đáng nhớ nhất.
- Từng ăn ngủ 24/7 cùng nhau nhưng phải đi đến quyết định chia tay cộng sự ngay lúc khủng hoảng nhất, Sơn đã đối diện với sự đổ vỡ đó thế nào?
- Mình luôn cố gắng lý trí. Lúc đó tôi chỉ tập trung xây dựng đội ngũ, tiếp tục làm sản phẩm kịp tiến độ cho khách. Còn những gì không thể thay đổi thì không nghĩ đến nữa.
- Sự chia tay đó cho Sơn bài học gì?
- Cái dở của tôi ngày xưa là quá lý tưởng. Tôi đưa ra những mục tiêu lớn và dùng sự chân thành để thuyết phục mọi người. Những người bạn đi cùng tôi từ Mỹ về Việt Nam đều là những người có rất nhiều cơ hội, lương cao. Khi khởi nghiệp không còn màu hồng, họ dễ dàng rời đi.
Thêm nữa, hồi đó cả 7 người về làm không lương, ăn ở chung với nhau như sinh viên ở trọ, dễ va chạm. Trong khi ở Mỹ, sự riêng tư là tối thượng. Đáng lẽ tôi phải là tiếng nói ở giữa, thống nhất được mọi người thì chính tôi cũng tham gia tranh luận. Do là bạn bè, dù là CEO mình cũng không thể ra lệnh cho họ.
Từ đó, tôi thay đổi triết lý xây dựng đội ngũ. Thứ nhất, ở từng khía cạnh, họ phải giỏi hơn tôi. Thay vì cùng là kỹ sư, kinh nghiệm khởi nghiệp không có. Thứ hai, Dat Bike phải là lựa chọn tốt nhất của họ tại thời điểm đó. Bản thân tôi cũng vậy, tôi ngồi ghế CEO vì tôi là phương án tốt nhất của công ty, và ngược lại. Khi khó khăn ập đến, chỉ có sự cộng sinh về lợi ích và năng lực mới giúp mọi thứ bền vững.
- Sơn vừa nhắc Dat Bike có hai lần cắt giảm nhân sự. Vậy lần tiếp theo có gắn với cú sốc nào khác?
- Lần thứ hai, một nửa công ty phải nghỉ việc là sau khi mẫu xe thứ ba ra mắt.
Từ mẫu xe thứ nhất lên mẫu thứ hai, công ty tăng trưởng gấp 10 lần, gọi vốn được 5 triệu USD. Đối với tôi con số đó quá lớn, chưa bao giờ nghĩ có nhiều tiền như vậy. Tưởng là cuộc đời từ nay sẽ như mơ rồi, chẳng mấy chốc sẽ lên tỷ đô, thống lĩnh thị trường. Mẫu thứ ba ra mắt mình cũng chuẩn bị với phương án tăng trưởng gấp 10, nhưng thực tế chỉ tăng gần gấp đôi. Giá xe lúc đó 66 triệu, quá cao so với thị trường, trong khi Covid mọi người đang thắt chi tiêu. Vốn tụi mình thì hết sạch vì đã đổ vào sản xuất lô hàng đó. Cỗ máy bị phanh cái rầm.
Cả năm trước, mình mải mê đọc sách về startup, họ khuyên CEO chỉ nên làm quy trình, quản lý, không nên đụng tay chân vào nghiên cứu hay sản xuất. Tôi làm theo, tuyển rất nhiều người về để thay thế mình. Nhân sự, chi phí phình ra nhưng sản phẩm không bán được tương ứng. Nhân viên lên mạng chửi sếp, review công ty tiêu cực. Tôi mới nhận ra mình đã ủy thác hết những khâu quan trọng nhất - R&D và sản phẩm - cho người mới, để đi làm những việc không hề sống còn.
- Từ trạng thái "như mơ" đến lúc "tỉnh mộng", Sơn mất bao lâu để chấp nhận và nhìn ra sai lầm đó?
- Ngay khi xe ra mắt, nhìn số lượng đặt hàng mình đã nhận ra vấn đề. Phản ứng đầu tiên: "Thôi chết rồi, bây giờ phải làm sao?". Nhưng chỉ vài tiếng sau, tôi bắt đầu chấp nhận được thực tế là mục tiêu tăng trưởng gấp 10 lần đã đổ vỡ. Tôi chuyển ngay sang chế độ cứu vãn tình hình vì lúc đó công ty chỉ còn tiền để sống trong 1-3 tuần.
- Sơn đã tìm thấy cơ hội hồi sinh thế nào trong vài tuần đó?
- Tôi họp đội ngũ nòng cốt, rà soát lại tất cả khâu vận hành để xem cái gì có thể cắt bỏ. Nếu tiếp tục bộ máy cồng kềnh như vậy chắc chắn sẽ hết tiền và chết.
Tôi quyết định, mẫu xe tiếp theo là ván cược sống còn. Phải thực sự "wow", đủ sức kéo công ty tăng trưởng gấp 10 lần mới mong sống sót vì hàng tồn kho và chi phí từ mẫu trước đã quá lớn.
Vì vậy, một nửa công ty phải nghỉ việc để đủ tiền đầu tư cho mẫu xe tiếp theo như một ván cược cuối cùng.
Mình lập tức gặp nhà đầu tư đã rót vốn trước đó, thoả thuận vay họ 1-2 triệu USD để chơi game cuối. Họ cũng chấp nhận, nếu không số vốn trước đó cũng mất theo.
Quay lại công ty, mẫu xe thứ tư đã được chuẩn bị, nhưng lại tiếp tục là một sai lầm. Cả năm trước tôi không tham gia sâu vào việc làm sản phẩm, chỉ đặt ra định hướng copy y hệt Tesla - mô hình mẫu từ đầu của Dat Bike. Sau khi sản xuất dòng sport, sẽ đến dòng xe cao cấp. Mẫu thứ tư bán với giá 70 triệu, còn cao hơn mẫu trước đó. Đội ngũ làm đúng hướng tôi đặt ra. Nhưng tôi - người đặt ra con đường đó - lại chưa bao giờ ngồi nhìn lại đúng hay chưa.
Tôi quyết định hủy đợt ra mắt. Nếu bán giá đó, chắc chắn chết. Tất cả khuôn đã làm cho mẫu này phải bỏ hết. Bài học xương máu: CEO không bao giờ được uỷ thác phần làm sản phẩm. Chỉ cần ra mắt sai một sản phẩm, công ty về phần cứng có thể lập tức phá sản. Tôi bỏ hết việc khác để tập trung làm lại sản phẩm trong 6 tháng.
Cuối cùng, mẫu tiếp theo giá rẻ hơn 20 triệu, đi được xa hơn 70 km mỗi lần sạc so với mẫu trước. Nhờ 4-5 triệu USD thu về chỉ trong vài tuần đầu đó mà Dat Bike mới sống được đến bây giờ.
- Vốn đầu tư mạo hiểm vào startup Việt Nam những năm gần đây liên tục giảm, mất khoảng 85% so với đỉnh 2021. Là một công ty vẫn sống nhờ gọi vốn, Sơn nhìn nhận thế nào về những thách thức trước mắt?
- May mắn là hiện tại Dat Bike đã có dòng tiền dương và đạt mức hòa vốn. Công suất sản xuất vẫn chưa kịp với lượng đặt hàng.
Nhưng ước mơ của Dat Bike rất lớn. Việc hoà vốn với quy mô nhỏ hiện tại chẳng ý nghĩa gì. Mình cần thêm rất nhiều vốn để mở rộng quy mô.
Mục tiêu cao nhất - thước đo "rực rỡ" của tôi là làm ra chiếc xe điện thay thế được xe xăng. Đây là bài toán rất khó. Nếu bảo đặt cược rằng Dat Bike chắc chắn thành công, tôi cũng không dám. Nhưng tôi chắc chắn sẽ ưu tiên mọi nguồn lực để đến gần với mong muốn đó nhất. Tương tự khi đi thi, lúc đầu ai cũng muốn đoạt giải nhất. Nhưng khi vào phòng thi và thấy đề quá khó, tôi sẵn sàng bỏ câu 10 điểm để lấy trọn 9 điểm. Tôi không đánh đổi mục tiêu dài hạn chỉ để kiếm tiền tồn tại ngắn hạn – ví dụ như đi làm xe điện trẻ em, bài toán đã có bên khác làm. Tôi chia sẻ thẳng thắn điều này với nhà đầu tư, có thể công ty nhân lên gấp 10, gấp 100 nhưng cũng có thể phá sản. Tôi thà chết chứ không chọn sống lờ đờ.
- Nhiều vấn đề về tiện ích xe điện chưa được giải quyết: thời gian sạc, trạm sạc, thị trường thứ cấp… Vì sao Sơn cho rằng việc xe điện thay thế xe xăng không phải giấc mơ viển vông?
- Nhiều người không nghĩ xe xăng bị thay thế vì họ chưa sống đủ lâu để thấy xe xăng từng thay thế con ngựa. Xăng dầu ngày càng cạn kiệt. Liệu 100 năm nữa, tới 2126 còn ai đi xe xăng hai bánh không? Tôi cho rằng rất khó. Vấn đề là nó sẽ diễn ra trong 100 năm hay 10 năm. Các nhà đầu tư không thể chờ một thế kỷ. Thách thức lớn nhất là thuyết phục mọi người sự chuyển dịch này sẽ xảy ra trong 3 năm, 10 năm tới.
Nếu xe điện tiện ích y hệt chiếc xe xăng, người dùng đâu có lý do để không đổi. Đó là lý do tôi rất tập trung vào pin, để người dùng có thể đi được quãng đường xa nhất với một lần sạc. Về hiệu năng, Dat Bike cũng đã ngang ngửa xe xăng, đi được gần 300km mỗi lần sạc. Tuy nhiên, nếu xét về giá thành, thành thật vẫn còn những phân khúc Dat Bike chưa chạm tới được.
Ở phân khúc trên 40-50 triệu đồng, tôi tin Dat Bike đang cạnh tranh rất tốt. Nhưng để thay thế hoàn toàn xe xăng, chúng tôi bắt buộc phải tiến về những phân khúc giá thấp hơn.
- Mức giá Dat Bike 35-65 triệu, cao hơn trung bình các hãng trong nước. Top 5 hãng xe máy điện Trung Quốc mức giá chỉ khoảng 7-20 triệu đồng. Sơn cho rằng mình sẽ cạnh tranh bằng cách nào với giấc mơ thống trị Đông Nam Á?
- Làm một chiếc xe điện hiệu năng cực cao hay một chiếc xe giá cực thấp đều không khó. Những xe điện giá rẻ hiện nay có hiệu năng thua xe xăng gấp hai, ba lần. Đó không phải là con đường tôi muốn. Khó nhất là làm chiếc xe điện hiệu năng cao ở mức giá thành vừa túi.
Để làm được, phải tự chủ công nghệ và tối ưu chuỗi cung ứng. Pin là thành phần quan trọng nhất, nên Dat Bike quyết định tự đầu tư máy móc, tự thiết kế và sản xuất pin tại nhà máy. Nhờ vậy, mật độ năng lượng và giá thành pin của mình đang top thế giới trong phân khúc xe hai bánh. Các hãng khác dung lượng pin xe chỉ dưới 4,5kWh, thì của tụi mình là 6,3 kWh, đi được quãng đường gần 300km.
Nhờ tự chủ, tốc độ cải tiến sản phẩm của mình cũng nhanh hơn. Ban đầu tôi cũng đi thuê nhà cung cấp Trung Quốc, giá rẻ hơn. Nhưng khi công nghệ thế giới thay đổi, muốn cải tiến lại gặp khó. Trong khi xe điện đơn giản hơn xe xăng, công nghệ phát triển rất nhanh.
- Sau bài học về ủy thác dẫn đến sai lầm sản phẩm, Sơn lại trực tiếp tham gia vào tất cả các khâu để tăng tốc độ cải tiến. Nhìn góc độ ngược lại, phải chăng việc quá tập trung vào sản phẩm khiến chất lượng dịch vụ của Dat Bike nhận về nhiều phàn nàn?
- Thực lòng mà nói, về mặt vận hành và dịch vụ hậu mãi, chúng tôi làm chưa tốt. Tốc độ tăng trưởng Dat Bike luôn gấp 3-10 lần mỗi năm. Công ty tăng trưởng quá nhanh dẫn đến việc cả tổ chức phải dồn lực để đối phó với sự tăng trưởng đó và chuẩn bị cho bước nhảy tiếp theo. Vì vậy, vận hành và dịch vụ chưa theo kịp.
Tuy nhiên, năm nay Dat Bike dự định thành lập riêng một bộ phận chuyên trách dịch vụ khách hàng. Mình cũng sẽ mở rộng mạng lưới điểm bảo hành lên gấp 3 so với năm ngoái. Trong đó, có một trung tâm lớn ở Hà Nội để khách không phải gửi xe về TP HCM.
- Sơn trước và sau khi có Dat Bike khác nhau thế nào?
- Ban đầu mục tiêu của tôi là trở nên rực rỡ. Nhưng sau 5-6 lần cạn vốn, tôi đến gần hơn với chủ nghĩa khắc kỷ. Nếu đặt mục tiêu vào kết quả cuối cùng và không đạt được, tôi sẽ rất dễ thất vọng. Do vậy, khi gặp khó, mình chỉ tự vấn: "Đã làm hết sức để tối ưu hóa cái khả năng rực rỡ chưa?". Nếu câu trả lời là "rồi", nghĩa là tôi đã đạt được mục tiêu. Còn việc kết quả có thực sự rực rỡ hay không là chuyện tôi không thể quyết định. Khi tìm thấy hạnh phúc trong chân lý đó, mình mới sống thanh thản được.
Làm startup thì cảm xúc luôn lên xuống với biên độ rất lớn. Nhiều ngày tôi thấy như đang ở đỉnh thế giới, nhưng ngay sau đó có thể thấy tối tăm như ở đáy vực. Để kiểm soát điều đó, tôi học cách tách bản thân ra khỏi Dat Bike. Nghĩ như vậy giúp tôi đặt một "màng lọc" vào chuỗi cảm xúc lên xuống thất thường. Tôi chấp nhận được nếu Dat Bike chết, tôi vẫn có thể khởi nghiệp lại, tìm phương tiện khác để tối ưu khả năng rực rỡ của bản thân.
- Vậy nếu không còn Dat Bike, Sơn còn gì?
- Nếu chẳng may Dat Bike không còn tồn tại, không có nghĩa là tôi biến mất. Điều đó có nghĩa tôi có cơ hội làm điều khác dựa trên vốn liếng đã xây dựng được. Không phải tiền, mà là trải nghiệm sống, kinh nghiệm và các mối quan hệ.
Đi đến thời điểm này, tôi đã phạm rất, rất nhiều sai lầm. Mình khá tự tin, để tạo một công ty ở quy mô như hiện tại, tôi có thể làm lại trong thời gian ngắn hơn. Còn với quy mô lớn hơn, tôi chưa đi nên chưa biết.
Nội dung: Thùy Ngân - Leo Doan
Video: Kim Long - Trung Kiên - Phạm Linh
Nguyễn Bá Cảnh Sơn – The First Step0:00 / 42:14